□蚌埠新闻网记者 张建平 文/图
整合后的市自然资源和规划局林业资源处赴怀远五郢村指导蓝莓种植。 (资料图片)
■主持人语
今年3月底,遵循“优化协同高效”的原则,我市市级机构改革基本完成,定职能、定机构、定编制的“三定”方案顺利实施,市级党政机构设置47个,其中市委机构14个、市政府工作部门33个,组织架构重建和机构职能调整优化基本实现。
为深化机构改革,进一步完善系统完备、科学规范、运行高效的机关工作职能体系,4月下旬,根据市委安排部署,市直党政机关科室资源整合改革启动,结合市委新时代新担当大讨论活动确定的“定岗定责、定时定效”要求,经过制订改革办法、审核备案、组织实施等环节,截至7月10日,市委宣传部等25家市直单位实施了科室资源整合改革。
为何在市级机构改革完成后,又推行市直党政机关科室资源整合改革?科室资源整合改革即“大科室”改革的原则和方法是什么?改革效果如何?可从哪些方面提高机关内部运行效率?还有哪些不足,怎样推动机构改革向纵深发展?
就上述话题,《深读周刊》本周邀请市委编办主任吴兵,市自然资源和规划局党组书记、局长张来凤,市委党校科研部主任许效飞等进行了座谈探讨。
◇通过科室、职能、人员整合,解决机关内部人员力量分散、任务不均衡、效率不高等问题。
◇完善相应考核奖惩、评优评先等配套制度和激励机制,用制度管人管事。
吴 兵 市委编办主任
◇职能细化与人员力量不足的矛盾突出,在业务知识的缺口上亟需实现互补。
◇坚持突出职能强化融合、机制尽快磨合、工作相互配合,力求整体大于局部之和。
张来凤 市自然资源和规划局党委书记、局长
◇科室整合不是简单的“合并同类项”,是对权责和资源的重新整合重构。
◇组织架构既要有稳定性,又要能够适应发展的需要而进化。
许效飞 市委党校科研部主任
深度对话
从“物理整合”到“化学融合”
机构改革工作的深化和延伸。实现岗位清、权限清、责任清。以“合并同类项”的方式重新配置资源。
主持人:我市为什么要在市级机构改革完成后,又推行市直党政机关科室资源整合改革?
吴兵:今年3月底,我市完成了市县机构改革任务。市委依照谋全局、管长远、法定化的目标要求,精心设计党政机构；控总量、促发展、严要求,科学确定部门编制、领导职数和内设机构,并以“三定”规定的形式确立下来。机构改革后,有的部门因职责调整核减了编制,因此内设机构的人员编制相对减少。据统计,市直党政机关有22家单位,编制数扣除部门领导职数后,科室人员平均不足2.5人,“官多兵少”。而内设科室设置过细,可能在协调配合方面不够顺畅,影响机关运行效能。
推行机关科室资源整合改革,就是做好机构改革续篇文章,是在理顺部门间职责关系基础上,加大内设机构和职责的整合力度,注重强化内部职责和业务整合,打破科室间的壁垒,在实现“物理整合”的同时促进“化学融合”,发挥好现有机构编制资源和机关人力资源的最大作用。同时,也是落实市委新时代新担当大讨论活动“定岗定责、定时定效”的有效举措,实现岗位清、权限清、责任清,使任务布置更加直接、更加清晰,从而更好地发挥科室负责人和科室人员的主观能动性,进一步提升行政效能。
根据市委安排部署,4月下旬着手谋划科室资源整合改革工作。市委编办认真梳理总结市直各单位机构改革后的工作开展情况,召开22家改革部门座谈会,在广泛征求意见和深入研究论证的基础上,起草了《蚌埠市直党政机关推行科室资源整合改革试行办法》,经市委编委会议审定后印发实施。
张来凤:市自然资源和规划局(市林业局)是由市国土资源、城乡规划、林业等职能整合组建的部门,自3月29日正式揭牌以来,我们坚持突出三个“合”:职能强化融合、机制尽快磨合、工作相互配合。先后开展了市局与分局事权划分、内设科室权责清单动态调整和工作流程再造等工作,努力以规范和创新“双轮”驱动机关高效运转,致力“三合”推动机构改革从“物理整合”向“化学融合”加速转变,力求整体大于局部之和,1+1+1要大于3。
但是从新机构运行以来,我们也明显感受到,在新形势下,人民群众对生态文明建设的期望越来越高,自然资源和规划部门面临的压力越来越重；职能细化与人员力量不足的矛盾越来越突出；原先的国土、规划和林业三个部门干部职工在工作配合力度上、在职能深化融合上、在业务知识的“缺口”上亟需实现互补。在这样的压力和困惑中,市委的“大科室”改革政策为我们解决发展难题指明了方向,也与我们的主动设计构想高度契合,为我局实现从“物理整合”向“化学融合”注入了一针“催化剂”。
许效飞:科室资源整合改革是对机构改革工作的深化和延伸,是对机构编制管理创新的有益探索,目的是推进单位内设机构重新配置资源,构建新的工作机制,明确权责,畅通流程,提升机构扁平化、科室集约化、管理科学化水平。改革“科室整合、职能融合”方式实现机构内部事权的统一和人力资源的重新配置,破解因职责不清、力量不均、环节过多而产生的扯皮、推诿、慢作为和“中梗阻”等问题,有利于提高政府的运行效率和效能。
优化协同高效 凸显集聚效应
定岗定责、定时定效,人岗相宜、衔接有序。解决职责交叉、忙闲不均,提升行政服务效率。
主持人:机关科室资源整合改革即“大科室”改革的原则和方法是什么?如何解决人员编制偏少、科室相对偏多,工作衔接协调不够顺畅以及分工过细、忙闲不均等问题?
吴兵:推行机关科室资源整合改革,就是在部门“三定”规定确定的主要职责、人员编制和内设机构范围内,遵循优化协同高效、精简精干综合设置的原则,结合市直机关定岗定责定目标和干部交流“双向选择”,采取合署办公、AB岗制等方式,通过“科室整合、职能整合、人员整合”,着力解决机关内部人员力量分散、任务不均衡、协调配合难度大、工作效率不高等问题,用最精炼最优质的资源发挥出更高更好的效能。主要有三点:一是推进职能集中化。将业务或职能相近的科室职能和服务项目,整建制集中,由一个大科室统一管理,做到“一件事情由一个科室办理,一类事项由一个科室负责”。二是实行科室集约化。推进行政审批、营商环境等审批机构整合,构建“一科领衔、联席会审、集中报批”的审批服务机制；推进办公室、财务科、组织人事、教育培训、机关党委等综合机构整合；推进职能相同或相近的业务科室整合,职能不同但人员较少的科室也要进行整合。三是完善“大科室”运行机制。明确“大科室”主要负责人,全面负责“大科室”日常工作,与其整合或合署的科室负责人和其他工作人员按照岗位职责分工,协助、配合“大科室”主要负责人做好各项工作。落实定岗定责,完善大科室AB岗制度,明确责任分工。
许效飞:此次机关科室资源整合改革按照“优化协同高效”的原则进行。所谓优化就是要科学合理、权责一致；所谓协同就是有统有分、有主有次；所谓高效就是履职到位、流程通畅,这个指导思想非常全面,明确了科室资源改革的统领、导向、着力点以及改什么,达到什么目标。现代管理学认为,组织架构既要有稳定性,又要能够适应发展的需要而进化,其核心是解决权力与责任关系是否匹配的问题。部门化是组织架构设计的重要原则之一,就是说,要把做同一件事情的人放在同一个部门由一个领导来协调,从而集约资源提升效能。组织的分工有纵向和横向之分,纵向分工就是按职务高低来分,职务高者责任大。
机关科室资源整合改革调整的重点是横向分工,横向分工是按职能来分,最重要的是专业化分工和专业化水平,单位的资源都要按横向分工来配置。为了确保资源的有效利用,横向分工要尽可能精简,职能相近的科室能合并就合并,而不是越细分越好,关键是要更加专业。我市开展的机关科室资源整合改革,按照科室职能外向型或内向型的不同,分类整合,力求“一件事情由一个科室办理,一类事项由一个科室负责”,与现代组织架构设计集约资源、提升专业化水平的发展方向高度契合。
张来凤:局党组通过对职责配置、机构设置、人员编制等情况进行数据梳理和分析研究,重点以解决职责交叉和提升行政服务效率为导向,经过多次调研和充分酝酿,研究制订了《蚌埠市自然资源和规划局内设科室整合改革方案》。总体来说有以下四个特点:一是力度大。按照综合改革、营商环境、国土资源、空间规划、规划管理、矿产管理、生态环境、林业资源、法规监察和党建人事十大职能,将23个内设科室科学整合为10个大科室,整合后平均每个大科室4.4人,机关所有科室人员都参与了改革。二是规格高。明确由7名县处级干部和3名资深的科长担任大科室负责人,除我以外每位局领导基本每人分管1个大科室；三是支撑强。每个大科室下面对应1至2个事业单位,充分发挥了事业单位对市局机关工作的支撑作用。四是理念新。比如,我们将林长制工作科和国土空间生态修复科整合成为林业资源处,既推进林长制从“有名”到“有实”转变,又推动生态保护修复从单个矿山修复、土地整理向区域的生态整体修复的方向转变。
主持人:在全市上下正在进行“新时代、新担当”大讨论的背景下,机关科室资源整合改革推进效果如何?如何实现1+1>2?有哪些典型经验?
吴兵:截至7月10日,市委宣传部等22家涉及改革部门,以及虽未列入范围、积极参与改革的市委办公室、市政协办公室、市直机关工委,共25家单位按照“优化协同高效”原则,对现有内设科室进行合署办公,优化编制和人力资源配备,细化明确“大科室”的工作职责和流程。改革前,25家单位共设科室196个,科室平均编制2.3名；改革后科室共129个,科室平均编制3.5名。
总体来看,科室资源整合改革理顺职责关系,消除了科室设置分散、人员较少的状况,解决了由于科室人员分布不均衡造成的忙闲不均的问题,避免了因职能不明确、职能交叉或职能人为拆分等出现的推诿扯皮、衔接不畅等现象。
改革后编制使用效益有效提高。市委办公室此次未列入改革范围,积极主动试点改革,将机关12个内设机构和机关党委,合署设立7个“大科室”,并结合“双向选择”进行人员调整,做到人岗相宜、衔接有序、运转高效。
从完善工作机制方面来看,任务布置更加直接、更加清晰,更好地发挥“大科室”负责人和科室人员的主观能动性,消除了“官多兵少”“指挥的人多,干活的人少”的现象,确保“人人有事干,事事有人干”,在一定程度上解决了担当意识不强、工作激情不高、工作作风不实、岗位职责不清等问题,取得“1+1>2”的良好效果,资源集聚效应凸显。
许效飞:着眼未来,改革的隐性效果需要从三个方面评价。从科室来看,权责是不是更加明确,专业化程度有没有提高；从干部成长来看,通过改革能不能构建更加透明、科学、有效的干部考核、评价、培养和任用机制,提升干部能力、素质和专业化水平,让不同类别、不同年龄段的干部都能在新科室发挥所长,得到锻炼提高。第三个方面以改革后的外部效应来评价,简而言之要看行政审批的流程有没有减少、审批速度有没有加快,营商环境有没有得到优化,群众满意度有没有得到提高,经济社会发展速度有没有提升,对我市“两个中心”建设保障是不是更加有力。现代管理学认为,组织的价值只存在于其外部。所以,机关科室资源整合改革效果评价,最终要看改革的外部效应如何。
细磨合强素质 勇担当敢作为
规范“大科室”运行机制,推动大科室内部实现优势和功能互补,完善考核奖惩,用制度管人管事。
主持人:“大科室”改革还有哪些不足?如何提升?
吴兵:科室资源整合改革虽然取得了一定成效,但也存在一些需要进一步改进的地方,如整合后“大科室”的运行还需要进一步磨合,“大科室”负责人的统筹协调能力还需要进一步提升,工作人员的业务面还需要进一步拓展。我们认为,还要从三个方面持续深入推进。一是持续深化科室资源整合改革。鼓励各单位进一步发挥首创精神和改革的积极性、主动性,客观评估内部机构运行实际效果,针对存在的问题要分析查摆原因,及时调整,切实提高行政执行力和行政服务效能。二是加强人员业务能力培训。合署办公后的科室业务范围扩大,可能存在人员不能完全适应多岗位的工作要求,需要进一步提升业务能力水平。要注重分层次、多形式开展培训,使“大科室”负责人既能身先士卒做好本职工作,又能具有统筹协调能力；使科室工作人员成为“多面手”,确保能够胜任AB岗,使“大科室”运行更加高效顺畅。三是健全完善相应配套措施。完善相应考核奖惩、评优评先等配套制度和激励机制,用制度管人管事。对勇于担责、成绩突出的“大科室”主要负责人,在评优评先、提拔任用、职级并行上优先考虑,对于不履行职责、工作成效较差的“大科室”负责人及时进行调整。
张来凤:下一步,我们将以机关科室资源改革为抓手,做权力“减法”,优化资源,提高效能,换取群众满意的“加法”。要牢固树立“大科室”运行思维,所有工作任务下达、工作调度均以大科室为单位；尽快规范“大科室”运行机制,从“单独作战”变为“团队作战”,从“术业专攻”变为“全面发展”,健全内部管理制度；充分发挥“大科室”运行优势,将“大科室”改革的成果,直接体现在创优“四最”营商环境和推进行政审批制度改革上。比如,我局营商环境处由行政审批和营商环境科、测绘地理信息管理科、自然资源和不动产确权登记局组成,下一步,我们将依托营商环境处这个全新的平台,推动三个科室实现优势和功能互补,着力构建“多审合一”的自然资源一体化审批系统,为推进我市“多规合一”绘就“一张蓝图”提供坚强保障。
许效飞:如何进一步深化“大科室”改革,我有几点思考:首先,要进一步解放思想、简政放权。科室整合后,权责更加集中,简政放权的力度和幅度可以进一步加大。其次,要提升监管水平。谁审批谁负责,谁审批谁监管。科室整合不是简单的“合并同类项”,是对权责和资源的重新整合重构。审批事项削减后,正是为了让我们腾出手来搞监管。我们削减审批事项,一方面是为了方便企业和社会,方便人民群众；另外一方面,让我们从微观事务当中摆脱出来,进行宏观的管理。所以,审批事项越少,监管职责越大。第三,要建立权力制约机制。根据整合后的科室职责制订权力清单和责任清单,保证法无授权不可为和法定职责必须为。同时,科室整合后,既要提升协同力,相互之间也要有一定的制衡,避免权力部门化的问题。
加强科室内部管理,一方面细化完善“大科室”内部管理制度,规范工作流程；另一方面理顺整合后的科室内部人员关系,构建更加透明、科学、有效的干部考核、评价、培养和任用机制,提升干部能力、素质和专业化水平,加大交流和竞争上岗力度,确保干部队伍团结稳定,激励广大干部在“两个中心”建设中勇担当、敢作为。（完）
